Yönetimde Yeni Anlayışlar

Son onbeş yıldır iş dünyası ve özellikle büyük şirketler yönetim anlayışları açısından ciddi değişikliklere sahne oluyorlar. Olup bitenleri belli bir başlık altında toplayıp anlatmak hayli zor. Çünkü, bu süre zarfında dünya ekonomisinde büyük değişiklikler meydana geldi. Daha evvelki yıllarda dünya genelindeki arz, talebi karşılamaya yetmezken, zamanla arz fazlası oluştu, dolayısıyla rekabet arttı. Gelişmiş ülke ekonomilerinde ilk sırada yer alan ağır sanayi, yerini yan iletken teknolojisi gibi ileri teknolojilere bıraktı. Bilgi ve iletişim sahasında yaşanan hızlı ilerleme, iş dünyasında pek çok köklü değişiklikleri de beraberinde getirdi. Çok şey öyle hızla değişti ki; kimi yönetim bilimciler bu değişimin sebepleri ve sonuçlarını esas mevzu kabul ederek incelemeye koyuldular. Hızla değişen şartlar, tabiatıyla yeni ve etkin yönetim prensiplerini iş dünyası için zaruret haline getirdi.

İkinci Dünya Savaşı’ndan bu yana hızla kalkınan ve bütün Avrupa ve Amerika’yı geride bırakan Japonlar, bu yeni prensiplerin geliştirilmesi ve uygulamaya konmasında başrolü oynamışlardır. “Toplam kalite yönetimi” adını verdikleri bu yeni yönetim sistemi, müşterilerle nasıl diyalog kurulacağından tutun, üretim üniteleri arasında koordinasyonun nasıl sağlanacağına varıncaya kadar pek çok konuda orijinal kavramlar ve teklifler sunmaktadır. Ancak esas önemli husus, insana verilen değerin hemen her konuda ön plana çıkarılması, gerek psikolojik gerek içtimai bir varlık olarak insanın mahiyetine uygun prensiplerin, öncekilerin yerini almasıdır.

Taylor’un Bilimsel Yönetim Teorisi, endüstri devriminin ardından 1910’lu yıllarda Amerika’da büyük ilgi gördü ve gittikçe yaygınlık kazandı. Yakın yıllara kadar özellikle batılı ülkelerce ısrarla uygulanan bu teori, esasen hızlı sanayileşme sürecinin ardından iş gücünün daha verimli olarak kullanılabilmesi için ilmi teklifler getiriyordu. Ancak bu yaklaşım, çalışanı aynen bir makine gibi sadece üretken bir araç olarak değerlendiriyor ve insanın sosyal ve psikolojik yönünü gözardı ediyordu. Şirket içi yapılanma ve çalışmalar arasındaki münasebetler de, benzer şekilde mekanik birer görünüm arzetmekteydi. Taylorizm’in iş hayatı üzerindeki menfi tesirleri, özellikle İkinci Dünya Savaşı’nı takip eden yıllarda kendini hissettirdi. Ancak batı kültürü, buna çare arama ihtiyacı duymadı. Tabir yerindeyse, insanların mekanikleşmesi çağın bir gereği gibi karşılandı ilk önceleri. Ardından 1970 ve 1980’li yıllara gelindiğinde, talep artışına mukabil arzın daha da hızlı bir oranda büyümesi, rekabeti de beraberinde getirdi. Artık daha az iş gücüyle daha fazla üretmek gerekiyordu. Çalışanlardan daha çok verim alabilmek için kuvvetli bir motivasyon gerekliydi ve batı, bunu sağlayabilmek için kapitalist ekonominin değişmez bir parçası olan ferdi rekabeti giderek ön plana çıkardı. Ferdi rekabet, performans artışı için geçici de olsa bir çözüm olmuştu.

Son 20-30 yıllık döneme bakacak olursak, şirketler temelinde de kıyasıya rekabet, piyasayı şekillendiren önemli unsur haline geldi. Ünlü yönetim bilimcisi Peter Drucker, bu dönemi tanımlamak için “imhacı rekabet” ve “düşmanca ticaret” ifadelerini kullanmaktadır. Daha güzeli, daha iyiyi, daha az emelde üretmek yerine esas gaye, “rakipleri imha etmek” şeklini almıştır.

Piyasalardaki bu durum, Japonlar ve ardından Kore ve Tayvan gibi uzak doğu ülkelerinin son yıllarda gerçekleştirdikleri büyük ekonomik hamleyle değişmeye başladı. Aslında bu değişiklik, Japonya’nın son yıllardaki kalkınma politikasının bir meyvesidir. Batı iş çevreleri, Japon ekonomisindeki son gelişmeleri, yıllardır uygulanagelen bu politikanın ışığında değerlendirerek, Japonların bir üretim toplumu oluşlarına, az tüketip israftan kaçınmalarına, muhafazakar toplum yapılarına ve çok çalışmalarına bağlamışlardı. Ancak bu değerlendirmelerde gözden kaçan çok önemli bir husus vardı. Bu süre zarfında Japonlar, yeni ve katılımcı bir yönetim anlayışı geliştirmişler ve bu anlayış çerçevesinde yepyeni kavramlar şekillenmişti. Toplam kalite yönetimi Japon kültürü içinde gelişmiş olup, batının yabancı olduğu temellere oturmaktaydı. Bu sebeple, batı dünyası, bu yeni yönetim anlayışına, pratik faydaları kendini gösterinceye kadar ilgisiz kaldı. Japon ekonomisi kendi ekonomilerini yakalayıp geçmeye başlayınca, Avrupa ve Amerika, geç de olsa toplam kalite yönetiminin dinamiklerini araştırmaya koyuldular. Bugün pek çok batılı şirket, bu yönetim tarzını kendi bünyelerine adapte etmeye uğraşıyorlar.

Toplam kalite yönetimi, adından da anlaşılacağı gibi, yapılan işin her merhalesinde kalitenin artırılmasını hedef almaktadır. Teknik açıdan sunduğu işletme prensipleri, gerek üretim, gerek hizmet sektörlerinde rahatlıkla uygulanabilmekte olup, batı dünyası, şimdilik konunun özellikle bu yönüyle ilgilenmektedir. Bunlara misaller vermek gerekirse; uzun vadeli hedefler ışığında yönetim, şirket birimleri arasında etkin koordinasyon ve hızlı bilgi akışı, üretim stoklarının en az seviyede tutulması, iş akışına düzgünlük kazandırılması ve kalite kontrolü yerine hatalı üretimin en aza indirilmesine ağırlık verilmesi, toplam kalite yönetiminin getirdiği önemli yeniliklerdendir. Bu yenilikler sayıca çoğaltılabilir ve detaylandırılabilir. Ancak yazımızın başında da belirttiğimiz gibi, biz konunun esasını teşkil eden içtimai ve psikolojik boyutuyla ilgilenmek istiyoruz. Zaten, Japonların toplam kalite yönetiminde vazettikleri bu prensipleri, insanın içtimai ve psikolojik boyutuna inmeksizin başarıyla uygulamak gayet zordur ve bazı çalışanları bu yönleriyle ele almadığı için uygulamada büyük güçlüklerle karşılaşmaktadır.

Japon yönetim prensiplerini anlayabilmek için Japon ekonomik sistemine kısaca göz atmakta fayda olacak. Japonya’da ekonomik sistem büyük şirketler üzerinde kurulu bulunuyor. Şirketler arasındaki ilişkiler rekabete değil, karşılıklı dostluk ve dayanışmaya dayalı. Öyle ki, Keiretsu denilen bir kardeş kuruluşlar sistemi geliştirmişler, kardeş kuruluşların çalışanları, birbirlerinin ürünlerini kullanmayı tercih ediyorlar. Bu ise, dış ülkelerin Japon iç piyasasında tutunmalarını güçleştiriyor. Şirketler temelinde gözlenen dayanışma, çalışanlar arasında da geçerli. Japon milletini batıda ayıran en belli başlı özelliklerden biri, ferdiyetin değil, grup halinde iş yapma anlayışının hakim olması. Kültürlerinin bir parçası olan grup anlayış ve disiplinini en güzel bir şekilde iş hayatına aktarmayı bilmişler. Bugünün Japon toplumunda ferdin kendini ön plana çıkarması ve ferdi rekabet, hiç tasvip edilmiyor. Çevreleriyle uyum içinde çalışan ve yaşayan insanlar takdir ediliyorlar.

Japon iş dünyasında grup anlayışı bir çerçeveye oturtulmuş bulunuyor. Bunu izah etmek için verilecek en güzel örnek, kalite çevreleri (quality circles) denilen istişare halkaları olsa gerek. Bu uygulamada şirket içinde belli bir faaliyet alanında çalışanlar, genellikle 8-12 kişilik gruplar halinde periyodik olarak, mesela haftada bir saat için bir araya geliyorlar ve karşılaştıkları, özellikle kaliteyle ilgili problemleri tespit ve bunlara çözüm bulmak amacıyla istişare ediyorlar. Kalitenin yanı sıra, çalışanlar arası ilişkiler, güvenlik, üretkenlik ve daha pek çok mevzuyla ilgili problemler de ele alınıyor. Ancak burada şunu belirtmek gerekir ki, kalite kavramı, Japon şirketlerinde ürünün kalitesinden öte, yapılan faaliyetin hemen her yönüyle kalitesini ifade etmek için kullanılıyor. Buna çalışanlar arasındaki ilişkilerin kalitesini de dahil edebiliriz. Kalite çevreleri, bugün Japonya başta olmak üzere Uzak Doğu’nun hızla kalkınan ülkelerinde yaygın olarak kullanılıyor. Büyük şirketlerde kalite çevrelerinin sayısı kimi zaman binlerle ifade ediliyor. Bu çevrelerin kararlaştırdığı yeni teklifler yönetime sunuluyor ve bunların pek çoğu kabul edilerek uygulamaya konuyor. Mesela, 1993 yılında Toyota şirketinde böyle 2 milyon yeni teklif yapılmış ve bunların hayli büyük bir kısmı da kabul edilmiş. Kalite çevreleri sayesinde çalışanlar arasında dayanışma ve güven güçleniyor ve verimli bir bilgi akışı sağlanıyor.

Bu uygulamayla toplam kalite yönetimindeki temel prensiplerden biri de hayatiyet kazanmış oluyor. Japonlara göre, bir işi en iyi yapan bilir ve işin iyi yahut aksayan yönlerinin de yine en iyi o tespit edecektir. Bu prensibi, yapılan işin çerçevesini iyi tespit ederek anlamak gerekir. Mesela, bir şirkette malların dağıtımından mesul bir şoför, yönetimde bulunanların akıllarına dahi gelmeyecek birçok aksaklıklarla karşılaşır. Aynı şekilde yapılması için de pek çok pratik teklifler olabilir. Bunların belli bir sistem içinde yönetime takdimi, açıktır ki, problemlerin çözülmesinde büyük faydalar sağlayacaktır.

Kalite çevreleri uygulaması, bahsettiğimiz yönleri itibariyle,şirket içinde dinamizmi sağlar. Zaten Japon yönetim anlayışının temel prensiplerinden birisi de, sürekli ilerlemek (continuous improvement)’dir. Bunu, bugün dünden daha iyi olmak, daha iyi birşeyler ortaya koyabilmek şeklinde de ifade edebiliriz. Bu düstur sayesindedir ki, Japon milleti, İkinci Dünya Savaşı’ndan bu yana istikrarlı olarak kalkınmış ve bugünlere gelmiştir. Sürekli ilerleyebilmek için can alıcı görev, yönetime düşer. Öncelikle uzun vadeli hedeflerin iyi tesbiti ve ardından bunların pratiğe en güzel bir şekilde konulması gerekir. Günümüzde şartlar hızla değişmektedir ve değişen şartlara göre hızla yeni hedeflerin tesbiti ve bunların uygulanması için yeni yollar bulunması gerekecektir. Bu ise, ancak dinamik bir anlayışla sağlanabilir. Dolayısıyla, sürekli ilerlemek derken, değişen şartlara başarıyla uyum sağlayabilecek şekilde ilerlemek kastedilmektedir.

Dinamizmle ilgili bir diğer husus da yönetimle çalışanlar arasındaki diyaloğun iyi tesis edilmesidir. Klasik anlayışın hakim olduğu şirketlerde birçok kademelerden oluşan katı bir hiyerarşi göze çarpar ki, bu, değişik kademeler ve üniteler arasında güçlü bir diyalog ve koordinasyon kurulmasını engellemektedir. Bunun bertaraf edilebilmesi için, toplam kalite anlayışında kademeler sayıca azaltılmakta ve yönetici-işçi münasebetleri değişik bir açıdan ele alınarak yeni bir ifade kazanmaktadır. Toplam kalite anlayışında yöneticiler emir veren kişiler olmaktan ziyade, en alt kademeden en üst kademeye, çalışanların problemleri ve önerileriyle ilgilenen liderler konumundadırlar ve ifa edecekleri asıl vazife, genel koordinasyonun temini ve çalışanların en başarılı şekilde yönlendirilmesidir.

Japonlara göre böyle bir lider yöneticinin vazifesi, iş çerçevesiyle sınırlı kalmamalı, emrinde çalışanlarla bir abi gibi her açıdan ilgilenebilmelidir. Bunun gerçekleştirilebilmesinde elbette yöneticinin şahsi kabiliyetleri önemli rol oynayacaktır. Ancak Japonlar, şirket için spor turnuvaları düzenlemek gibi, çalışanların düğünlerine bütün çalışma arkadaşlarından amirlerine kadar herkesin katılması gibi güzel adetler geliştirmişler ve böylece çalışanlar arasında münasebetlerin değişik boyutlardan geliştirilmesini temin etmişlerdir. Gerçi bu konuda ifrat sayılabilecek uygulamalar da yok değil. Mesela, bir şirketin patronu, bütün çalışanların isimlerini ezberlemiş ve her sabah işe en erken gelip, çalışanları bir bir isimleriyle selamlayıp karşılıyormuş. Ancak yine bazı örnekler var ki, batı dünyasına ne kadar garip gelirse gelsin, gerek insan vicdanında hasıl ettiği mana, gerekse pratikte çalışanların üzerindeki müspet tesirleri, bunların da doğru uygulamalar olduğunu söylüyor. Mesela, bir işçi randevu alarak, gidip patronuyla bir problemi görüşebiliyor. Diğer çarpıcı bir misal, pek çok şirketteki temizlik uygulamaları. Temizlik grupları oluşturuluyor ve her grup, bir gün temizlik nöbetçiliği yapıyor. Genel müdürden işçisine herkes bu işte vazife alıyor ve tuvaletlere varıncaya kadar temizlik yapıyorlar. Elbette bu işi temizlik görevlilerine hallettirmek mümkün ama, böyle bir uygulamanın çalışanlar üzerindeki tesirlerini düşünün. Öncelikle çalışanlar arasında eşitlik duygusu ihsas ediliyor ve ikinci olarak, arkadaşlık münasebetleri kuvvetlendiriliyor. Çalışanlar arasında arkadaşlıklar Japonlar için büyük önem taşıyor. Japonya genelinde yapılan bir ankette, çalışanlara hangi durum karşısında şirketlerinden ayrılmak isteyecekleri sorulmuş, çalışanlar arasında arkadaşlık ve uyumun bozulması bariz farkla ilk sırayı almış bu ankette.

Lider ve çalışanına yakın yöneticiler, grup çalışması, istişare, çalışanlar arasında kuvvetli arkadaşlık münasebetleri, çalışmanın bir ahlak olarak algılanması, sabır ve istikrarla sürekli ileriye gitme gayreti, bütün bunlar, Japonya’da ve Uzak Doğuda şahit olduğumuz gelişmelerin ve bu gelişmelerde büyük payı olan yeni yönetim anlayışının payandalarını oluşturuyor. Uzak Doğu insanı, kültür yapısı sebebiyle kendi içinde filizlenen ve olgunlaşan bu yeni ve insan fıtratıyla örtüşen değerleri benimsemiş gözüküyor. Batı içinse durum hayli farklı. Kendi yönetim anlayışından daha iyi olduğu hiç olmazsa neticeleri itibariyle bariz hale gelen bu değerlere alışması oldukça zor. Ancak bazı batılı şirketler, Japon şirketleriyle aralarındaki fark daha da açılmadan bu yeni prensipleri benimsemeye çalışıyorlar.

Tabii, bir de madalyonun öbür yüzü var. Japonlar batı tekniğini alır ve kendi yönetim prensiplerini oluştururken, batının ahlaki değerlerine ve hükümlerine sürekli kapalı kaldılar. Ne var ki, Japonlar için son yıllarda aynı şeyi söylemek mümkün gözükmüyor. Çünkü onlar da, günümüzde büyük çoğunluğu itibariyle batı ahlakına ve kültürüne kanalize olmuş durumdalar. Ekonomik açıdan ve yönetim açısından sistemlerini oturtmuş oldukları için, daha uzunca bir süre önde gidecekleri kuşkusuz, ama artık daha az çalışmak istiyor ve daha çok tüketiyorlar. Eski muhafazakar yapılan da gün geçtikçe bozuluyor. Bu sebeple, değerlendirmemizi yaparken, Japonya veya yine benzer bir hamleyi gerçekleştiren Kore ve Tayvan’la kendimizi sınırlamamalıyız. Bu prensipler, Japonlarla kaim değildir. Aslında bunlar, dini, örfi ve milli kültürümüzde de izdüşümlerini müşahede ettiğimiz insan fıtratına en uygun idare prensipleridir ve dolayısıyla en başarılı sevk ve yönetimin de bu prensipler ışığında gerçekleştirilmesini bekleriz. Hizmet arkadaşlarıyla birlikte taş taşıyan Peygamber (s.a.v), doğru bildiğini çekinmeden fakat edebiyle padişahına söyleyebilen vezirler, tebasıyla mahkeme karşısında eşit mevkide oturan idareciler, idarecilik yaptığı yurdun tuvaletini temizleyen fedakarlar gibi daha yüzlerce misalini vereceğimiz tabloların “yeni insan” modelinde yerini almasını ve sayılarının çoğalmasını bekliyoruz. Bunların sadece bir kısmını bile vicdanlarıyla duyup, olgunlaştıran ve uygulayan Japonlar, pratikte elde ettikleri başarılı neticelerle iddiamızın doğruluğunu günümüzde de bir bakıma ispat etmektedirler.