Toplam Kalite Üzerine Bir Deneme

Kalite; birçok anlamı olan, aynı zamanda bir çok kavramla ilişkili olan çok boyutlu bir mefhumdur. Kavramlar, düşüncenin sermayesini oluşturduğundan, her bir kavramın çağrıştırdığı anlamlar dünyası oldukça zengindir. Kalite kavramı, "daima iyileştirilebilir özellikleri olan nesneler ve hadiseler" için geçerlidir. Mükemmelin arandığı çizgide karşımıza kalite ölçeği çıkar. Kalite, sağlıklı, adil yönetim ve iletişim becerilerinin kullanıldığı durumlarda söz konusu olur. Japonların "kaizen"le, Müslümanların "ihlas"la ifade ettiği kalite, hayatın bütün boyutları için söz konusudur. Yaşamımızdaki parçaların veya işlerin kısmi kalitesi olduğu gibi, yaşamımızın bütününe ait toplam kalite daha anlamlıdır. Toplam kalite yaklaşımında, hayatta her şeyin birbiriyle bağlantılı olduğu, bir şeyin, her şeyi etkilediği ve her şeyin birbiriyle etkileşim halinde olduğu prensibi vardır. İnsanları öğretmen, öğrenci şeklinde ikili kategorilere ayırma yerine, her bir insanın aynı anda hem öğrenci hem de öğretmen olduğunu; her insanın öğrenirken aynı zamanda hal ve hareketleriyle öğretici olduğunu vurgular. Hayatı bir bütün olarak algıladığından "küçük şey yoktur" ve "kelebek etkisi" kurallarının hayatta geçerli olduğuna inanır.
Toplam kalite, hem nicelik (kemmiyet) hem de nitelik (keyfiyet) açısından sözkonusu olduğundan, ikisinin toplamından oluşur. Kalitenin fiziksel olarak ölçülebilen boyutları olduğu gibi, ölçülüp tartılamayan ama hissedilen ve farkedilen boyutları da vardır. Maddi imkanlar, güzel ev, araba, rahat çalışma ortamı, çalışma saati, müşterilere verilen ikramiyeler, üretimdeki artış, verimlilik, gelirlerin artışı gibi ölçülebilen şeyler, kalitenin bir boyutunu oluşturur. Ölçülebilen bu maddi şeylerin sağladığı kalite artışına dayalı mutluluk geçici olup, elde edildikten belli bir süre sonra kaybolur. Yaptığı işte derin anlam bulma; sevgi, ilişki sıcaklığı, tanınma, duyulma, kabul edilme, takdir gibi tutum ve davranışlar ise kalitenin manevi boyutunu oluşturur. Bu tür davranışların olduğu ortamlarda hissedilen haz ve coşku, daimi olup, insana yaşama coşkusu ve heyecanı verir.

Kalitenin bu manevi nitelik boyutu, Japonlara 1940'lı yıllarda kalite kavramını tanıtan Amerikalı Edward Deming tarafından, "hayatında yaptığı işlerden haz duymak" olarak tanımlanmıştır. Bu noktadan insan ve toplumların hayatında kalite olup olmadığının bir göstergesi de, "insanların kendileriyle ne kadar barışık olduğu ve hayata karşı duydukları haz ve coşkudur." Toplam kalite, nesnelerin ve insanların "iyileştirilebilirlik" özelliğinin aktif şekilde kullanılması gerektiğini vurgular. İyileştirilebilirlik özelliği, esas olarak, "insan ilişkilerini", "ihtilafların ve problemlerin çözümünü" ve "iletişimin iyileştirilmesini" kapsar.

Toplam kalitenin gerçekleştirilmesinde birinci basamak, insanın ailevi ve mesleki yaşamına ait uzun vadeli vizyonunu tam olarak netleştirmesidir. Bilindiği üzere gideceği yeri bilmeyen kaptana, rüzgarın bir faydası olamaz. İkinci basamak ise, belirlemiş olduğu hedefle örtüşen işlem ve gelişmeleri iyileştirirken, hedefleriyle örtüşmeyen işlem ve programlardan uzak durmak veya kurtulmaya çalışmaktır.

İnsanların çalıştıkları veya yaşadıkları ortamlarda toplam kalitenin iyileştirilmesi dört ana faktörün hayata geçirilmesine bağlıdır.

Birinci Faktör: Her bir kurumun veya yapılacak projenin "vizyon ve misyon" olarak tanımlanan hedeflerinin net olarak belirlenmesi gerekir. Buna bağlı olarak da bu gayelerle örtüşen her türlü yapı, işlem ve metotlar iyileştirilmeye çalışılmalıdır. Öte yandan belirlenen vizyon ve misyonla uyuşmayan her türlü işlem, metot, tutum ve davranışlar, kademeli olarak terk edilmelidir.

İkinci Faktör: Yapılan işlerden insanların haz duyması ve daha verimli sonuçlar alınabilmesi için; insanlara, hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik bağımsız hareket edebilme, inisiyatif kullanabilme ve kendi kararlarını kendisi verme hürriyetleri verilmelidir. En azından insanlar, kendilerine gösterilen hedefe ulaşabilmek için nasıl, ne şekilde ve ne kadar süreyle çalışmaları gerektiğine kendileri karar verebilmelidir. Bu sağlandığı takdirde, insanlar "yaratıcı düşünme" kabiliyetlerini maksimum şekilde kullanmaya karşı istekli olacak veya cesaret kazanacaklardır. Çünkü insanların karar verme hürriyetine sahip olma yüzdelerine bağlı olarak, sorumluluk alma ve duyma yüzdeleri de artmaktadır. İnsanların sorumluluk almalarını istiyorsak, onlara karar verme ve inisiyatif kullanma yetkisi de vermeliyiz. Hedeflerini gerçekleştirmek üzere insanlara hürriyet ve yetki vermek, hem sorumluluk duygusunu geliştirir hem de başarı ve verimi artırır. Bu mesele çocuk eğitiminde de çok önemlidir. Çocuklara tedrici olarak belli hedeflere ulaşma konusunda hürriyet verildiğinde, onlarda hem sorumluluk duygusu gelişmekte hem de başarı seviyeleri artmaktadır. İnsanlar, hedefe ulaşma hususunda hürriyet verildiğinde, "yaratıcılık" yeteneklerini maksimum şekilde kullanmaya motive olmaktadırlar. Sonuçta bir yerde çalışanlar, "yaratıcılık" yeteneklerini ne ölçüde kullanabiliyorlarsa, buna paralel olarak da kalite artmaktadır.

Üçüncü Faktör: Yüksek kalitede sonuçlar alabilmek ve verimliliği artırabilmek için, insanların çalışma hayatında haz ve coşku duymalarını sağlayacak fiziki ve sosyal çalışma atmosferi önceden oluşturulmalı, bu sürekli iyileştirilmelidir. Mesela öyle fiziki ve sosyal atmosfer oluşturulmalı ki, insanlar, bu iş atmosferinde; hayal güçlerini, yaratıcılıklarını, girişimciliklerini ve inisiyatif kullanabilme kapasitelerini geliştirme imkanına kavuşsunlar. İnsanlar, sorumluluk ve hürriyet arasında bir dengenin olduğunu fark edebilmeliler ve bunu gerçekleştirmek için gayret sarfetmeliler. Böylece işlerinde, yeni fikir ve yaklaşımları kullanmaya karşı içlerinde bir arzu oluşsun. İnsanlara iş ortamında adil şekilde davranmak ve imtiyazların olmadığı hissini uyarmak, insanların çalışma aşklarını olumlu yönde etkilemektedir. Özellikle "ne kadar ürettiklerine ve kurumun hedeflerine ne oranda katkıda bulunduklarına göre" muamele gördüklerinde, çalışma ve üretmeye daha çok motive olmaktadırlar. Diğer yandan insanların cesaretini, ümidini ve şevkini azaltan veya yok eden şartlar da iş ortamından uzaklaştırılmalıdır. Mesela insanların ne düşündükleri ve nasıl yaşadıklarına göre değerlendirildikleri ve muamele gördükleri iş ortamlarında, üretim çok düşmekte, yaşama şevki ve coşkusu azalmaktadır. Buna ilaveten, iş yerinde kimin ne yapacağının tam belli olmaması, yetki-sorumluluk kargaşası, tutum ve davranışlarda istikrarsızlık doğurur. Yapılacak işlerle ilgili kurallardaki belirsizlikler, insanlar arasında istenmezlik ve dışlanmışlık duygusunu geliştirir. Bu da, çalışanların ümit ve şevkini azaltır veya yok eder. Bu olumsuzlukların azaltılması otomatik olarak toplam kaliteyi artıracaktır.

Dördüncü Faktör: Herhangi bir şeyin kalitesini iyileştirmek için; o şeye veya işe yönelik hususi yeni hedefler (nitelik veya nicelik olarak) belirlemeli ve bunları pratiğe koyabilecek formüller geliştirilmelidir. Bu hususi hedeflere ulaşmada mesafe alınıp alınmadığını ölçmek için, performans ölçütleri geliştirilmeli ve daha da iyi olabilmek için de periyodik olarak beyin fırtınaları yapılmalıdır. Çünkü bir işlemi ölçmedikçe, onu geliştirme veya değiştirme fırsatına sahip olunmaz. Tarih boyunca insanlar, problemin sonuçlarını gidermekten çok, onu kaynağından önlemenin daha doğru olduğuna inanmalarına rağmen, genelde problemlerin sonuçlarını ortadan kaldırmayı tercih etmişlerdir. İnsanın olduğu her yerde problem mümkündür. Her insan farklı olduğuna göre en azından bu farklılıklardan kaynaklanan fıtratlara has problemler olacaktır. Ancak bir yerde problemler sürekli tekrar ediyorsa, bu normal değildir; problemler çözülmek için vardır. Bir Amerikan atasözünde, "bindiğin atın ölü olduğunu farkettiğinde, onu terket. Yaşayan ve hareket eden bir ata bin" denilmektedir. Buradaki at, problemleri çözerken kullandığımız alet ve yöntemleri temsil eder. Pratikte insanlar ölü atı değiştirmekten ziyade, ölü atla yol almanın başka yollarını ararlar. Ölü atı çoğaltmaya çalışırlar; at ölü değil, istirahatte şeklinde yorumlara giderek kendilerini rahatlatırlar. Unutulmamalıdır ki, problemi tanımlamak, onu diğer insanlarla paylaşmak ve ona reaksiyon göstermek problemi ortadan kaldırmaz. Daha farklı davranmak, yeni yaklaşımları denemek, beyin fırtınası yapmak ve hadiseyi daha iyi modellemek, alternatif çözüm yolları olabilir. Problem çözme kapasitesiyle diğer canlılardan ayrılan insanoğlunun, geliştirdiği her türlü projeyi problem çözmede kullanırken unutmaması gereken üç temel kriter vardır. Bunlar, minimum maliyet, mümkün olan en kısa zaman dilimi ve mümkün olan en yüksek kaliteyi sağlamaktır. Ancak pratikte bu üç gayeyi, aynı anda maksimum düzeyde gerçekleştirmek imkansızdır. Bundan dolayı her proje veya iş için önceliklerin belirlenmesi gerekmektedir. Bu konudaki temel prensip, bir gayeyi maksimum şekilde gerçekleştirirseniz, diğer iki kriteri kaybedersiniz. İki kriteri maksimum şekilde gerçekleştirdiğinizde, üçüncü kriterin tam zıddını elde edersiniz. Açarsak, bir işi hem en kısa zamanda hem de minimum maliyette elde ediyorsanız, o zaman işinizin kalitesi çok düşük olacak demektir. Bir işte maksimum kalite elde etmek istiyorsanız, o zaman daha uzun zamana ihtiyaç duyar ve maliyetleri belli ölçüde artırmak zorunda kalırsınız. Bu sebeple, belli ölçülerde bu üç parametreden fedakarlıkta bulunarak, önceliklerinize göre bir optimizasyon yapmak mecburiyetinde kalırsınız. Çünkü ruh bedenin rağmına geliştiği gibi, bu üç gaye de birbirinin rağmına gelişir. Takım çalışmalarında bu üç gayeyi birarada dengelemek için grup, birinci ve ikinci önceliklerini tayin etmek mecburiyetindedir. İşte bu dengeleme işlemi optimizasyon metotlarıyla gerçekleştirilir. Maliyetleri azaltmak mı, kaliteyi yüksek tutmak mı, yoksa mümkün olan en kısa zamanda projeyi tamamlamak mı birinci öncelik olacaktır. Bu dengenin kurulması için en az üç kişi seçilmeli ve bu kişilerin her biri, belli bir gayeyi maksimum düzeyde gerçekleştirmek için neler yapılmalıdır problemi üzerinde düşünmelidir. Zaman kısaltma yolları, maliyetleri aşağıya çekme ve kaliteyi iyileştirme konusunda birer kişi görevlendirilmelidir. Bu kişilerin buldukları çözüm yolları, yönetim kurullarında ve danışma meclislerinde müzakere edilerek, uygulamaya konmalıdır. Uygulamalar esnasında da her bir önerinin sağlayacağı iyileştirmeleri gözlemek için de, belli ve sınırlı zaman dilimleri tespit edilmeli ve iyileştirme derecesi ölçülmelidir. Takım çalışmalarında kolektif şuurun katkısının ortaya çıkması için, yapılacak işlerde varılmak istenen noktalar ve zaman dilimleri, kesin ve net olarak saptanmalıdır. Buna ilaveten takım üyelerine bu hedefleri gerçekleştirmek için hürriyet ve inisiyatif verilmelidir.